曾經(jīng)高端自助餐廳的標桿——金錢豹停業(yè)了，而且謝幕極其狼狽。這個最早向普通消費者普及、輸送高端食材的餐飲企業(yè)為何恰恰死在消費升級浪潮下?除了幾易其手遭到的管理混亂，金錢豹式微到還有哪些原因?金錢豹停業(yè)同時也折射出餐飲行業(yè)的巨變，舊世界的秩序已經(jīng)被打破，在消費升級浪潮席卷而來的互聯(lián)網(wǎng)時代，餐飲行業(yè)的大洗牌時代已經(jīng)到來了。

　　到底發(fā)生了什么?曾經(jīng)的高大上演變成一場鬧劇

　　劉女士對北京晨報記者表示，和許多消費者一樣，自己上大學(xué)時跟隨著父母去金錢豹就餐時就被人均200多元的價格和成堆的海鮮震懾住了。在那個吃一頓肯德基、麥當(dāng)勞都很奢侈的年代，金錢豹承載了她關(guān)于高端餐廳的全部夢想，她工作后第一頓請客、戀愛、升職加薪都會選擇去吃頓自助，金錢豹貫穿了她每個需要犒勞和慶祝的場景。

　　而現(xiàn)在， 哈根達斯、澳洲大龍蝦、鮑魚、魚翅隨便吃……曾是“高端大氣上檔次”代名詞的金錢豹北京翠微店停業(yè)，這也是繼世貿(mào)天階、王府井、中關(guān)村和亞運村門店停業(yè)之后金錢豹在北京的最后一家門店。與此同時，金錢豹全國最后一家店也已經(jīng)關(guān)閉，該店位于上海，和金錢豹總部在同一座大樓內(nèi)。

　　金錢豹總部的高管也憑空消失，沒有任何解釋，留下消費者、供應(yīng)商和員工面面相覷。眼看著金錢豹的關(guān)店演變成一場鬧劇，消費者迷惑的是，曾經(jīng)名噪一時、巔峰時營業(yè)額逼近10億元的金錢豹到底發(fā)生了什么?

　　其實衰退早有信號 為上市幾易其手管理混亂

　　其實金錢豹的衰退早有信號，最直觀的便是門店數(shù)量的銳減。2015年是金錢豹發(fā)展的分水嶺，這一年金錢豹被嘉年華國際收購之后，當(dāng)年金錢豹曾提出當(dāng)年開設(shè)50家門店的戰(zhàn)略計劃。不過這個計劃最終沒能實現(xiàn)，當(dāng)年金錢豹也幾乎沒開出新店。一年后，金錢豹自助餐廳在全國的門店數(shù)量從29家銳減至13家。隨后關(guān)店潮接踵而來，在2017年的半年時間內(nèi)，12家門店消失，7月位于上?？偛康淖詈笠患医疱X豹門店也關(guān)張了。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，金錢豹迅速崩潰的主要原因是幾易其手導(dǎo)致的管理混亂。在某餐飲專業(yè)論壇，一大波的金錢豹前員工早就在吐槽金錢豹的管理混亂，“我在金錢豹做過一段時間，管理確實有問題，幫派制，有啥事就是工人集體走人”，一名金錢豹前員工表示，之前的金錢豹管理體系過硬，有研發(fā)團隊、市場團隊，后來請的高層管理人員都是在混日子，“后期金錢豹腐敗嚴重，原材料送貨價格高，材料質(zhì)量嚴重下降，管理更是沒法說，這些年員工工資也不漲。”

　　金錢豹進入大陸市場是在2003年，經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，金錢豹成了高端自助的代名詞，也吸引了投資者的目光。2011年7月，歐洲最大的私募股權(quán)投資集團安佰深完成對金錢豹的收購，此舉曾被看成是金錢豹為上市鋪路的信號，時任金錢豹中國CEO的繆欽曾信心滿滿地對外表示，預(yù)計到2015年，金錢豹將實現(xiàn)銷售20億元和50家門店的目標。不過四年后安佰深將這個燙手山芋交給了嘉年華國際。值得一提的是，安佰深2011年從金錢豹創(chuàng)始人手中接手時用了15億元四年之后嘉年華國際只用2.53億港元的價格獲得了金錢豹99.99%的股權(quán)。揮淚大甩賣也被看作是金錢豹積重難返的信號。

　　已經(jīng)被時代拋棄 模式老化無法滿足新的要求

　　除了管理混亂外，金錢豹衰敗更深層次的原因就是模式的落后。“金錢豹的高端自助模式，已經(jīng)無法滿足當(dāng)前主流消費群對餐飲消費的感情宣泄、社交功能的需求”，中國食品產(chǎn)業(yè)評論員朱丹蓬表示。

　　除了創(chuàng)始人早已遠離管理、數(shù)次易主管理混亂，高端海鮮自助高成本高折損的品類模式老化也被視作衰敗的主要原因。金錢豹平均單店營業(yè)面積高達7000至8000平方米，單店投資金額多達2500萬至3000萬元，多菜品經(jīng)營模式下，僅食材一項成本就占營業(yè)額的45%，這也對金錢豹的成本控制能力、經(jīng)營管理能力提出了嚴苛要求。

　　自身經(jīng)營不善、模式老化、跟不上市場需求……金錢豹衰敗史幾乎同時是中國餐飲行業(yè)的轉(zhuǎn)型史，在消費升級和互聯(lián)網(wǎng)巨浪下，金錢豹被拋在時代的巨輪下，“金錢豹時代”的遠去，昭示了互聯(lián)網(wǎng)時代對餐飲業(yè)提出的新要求。

　　消費者也早洞悉到金錢豹的變化。在大眾點評上，消費者對金錢豹“菜品下降”、“服務(wù)差”之類的評價猛然增多。有顧客表示，自己之所以會去吃金錢豹僅僅是因為想把會員卡里面的余額用完。不過近年來，金錢豹的菜品質(zhì)量已經(jīng)嚴重下降，“海鮮不再新鮮，哈根達斯也數(shù)次被告知停止供應(yīng)。”

　　消費者本身也在倒逼高端餐飲的產(chǎn)業(yè)升級，眼下中國的餐飲和消費習(xí)慣在理性的回歸，除了追求健康、低卡路里外，能否滿足消費者的情感需求、社交需求無一例外都在考驗著餐飲企業(yè)。

　　北京晨報記者 陳瓊

　　金錢豹的老伙伴們都不輕松

　　猝不及防的市場、虎視眈眈的資本，開餐飲不是件容易的事

　　2013年是餐飲行業(yè)的分水嶺，在反腐倡廉背景下，全年餐飲企業(yè)月倒閉率高達15%，大大小小的餐飲企業(yè)被動走上轉(zhuǎn)型之路，卻發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型并沒有想象中輕松。除了金錢豹，高端餐飲的另外兩面旗幟——俏江南、湘鄂情都迅速隕落。湘鄂情雖然試圖轉(zhuǎn)型大眾餐飲但并不成功，在多元化路上，創(chuàng)始人孟凱將湘鄂情轉(zhuǎn)型環(huán)保、影視、互聯(lián)網(wǎng)公司的嘗試最后都以失敗告終。而俏江南則在控股股東與創(chuàng)始人的“互撕”中迷失了自我，在賣身私募股權(quán)CVC后俏江南徹底淪為大眾餐飲品牌，俏江南董事長張?zhí)m曾經(jīng)做出的“在3年至5年內(nèi)開300家至500家俏江南餐廳”的承諾成了空頭支票。

　　案例1大股東與創(chuàng)始人互撕 俏江南淪為賣盒飯的

　　曾經(jīng)的俏江南是高端餐飲的代表品牌，那個著名的俏江南川劇臉譜極具辨識度，不過現(xiàn)在的俏江南已經(jīng)淪落到賣盒飯的境地。今年5月，重慶俏江南開始賣盒飯，每份套餐價格分別為26元和38元，此前北京、濟南的俏江南也推出了盒飯業(yè)務(wù)。賣盒飯只是俏江南經(jīng)營策略轉(zhuǎn)型的一個小插曲，事實上，一直以頂尖高端餐飲企業(yè)自居的俏江南已經(jīng)成為將二三線城市作為主戰(zhàn)場、客單價不到百元的大眾餐飲品牌，與其要做餐飲界“愛馬仕”的初衷相距甚遠。

　　從高端餐飲的標桿跌落到大眾餐飲品牌，俏江南最近一次引發(fā)巨大關(guān)注是在今年3月，俏江南長沙的一家門店被曝出了黑廚丑聞，用做菜的鍋洗掃把、把死魚當(dāng)活魚賣、菜品回收再利用等一系列觸目驚心的丑聞讓俏江南品牌大打折扣。俏江南創(chuàng)始人張?zhí)m之子汪小菲則反復(fù)表達資本方CVC接手后摧殘了俏江南這個“本土品牌”，“公司業(yè)績直線下滑，管理漏洞頻出”，汪小菲表示，“創(chuàng)始股東離場，而最后受傷害的是一個創(chuàng)立了16年的本土品牌。”

　　而俏江南創(chuàng)始人張?zhí)m早已經(jīng)退出公眾視野，經(jīng)歷了上市折戟、對鼎輝對賭失敗、售賣股權(quán)、與私募股權(quán)公司CVC互相“揭短”，已經(jīng)失去對俏江南控制權(quán)的張?zhí)m黯然離開。

　　2013年11月，商務(wù)部反壟斷局批準甜蜜生活美食集團控股有限公司與俏江南投資有限公司收購案，前者隸屬于私募股權(quán)投資公司CVC Capital Partners。收購?fù)瓿珊?，CVC取得了俏江南投資有限公司82.7%的股權(quán)，合計出資2.86億美元，其中69%的股權(quán)是張?zhí)m所出售。隨后，CVC與張?zhí)m就陷入糾紛，張?zhí)m指責(zé)CVC不僅反悔交易，且在她未同意情況下將其股權(quán)質(zhì)押出去。CVC則稱張?zhí)m在收購前灌水公司營收數(shù)字。雙方互撕的結(jié)果是，張?zhí)m資產(chǎn)被香港和新加坡法院凍結(jié)，CVC因其未能依約向銀行償還約1.4億美元收購貸款，將自己所持有的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給香港保華公司，俏江南則處于被債權(quán)銀行托管中。

　　點評

　　俏江南目前的一地雞毛有時運不濟的成分，也有創(chuàng)始人的判斷失誤的因素。2013年，在中央一系列反腐措施之下，公務(wù)群體對高端餐飲的需求嚴重萎縮，而此時現(xiàn)金流緊張的俏江南仍在盲目擴張，造成資金鏈緊張。

　　而上市折戟則推翻了多米諾骨牌，直接導(dǎo)致俏江南股權(quán)更迭。因未按期實現(xiàn)IPO，俏江南跟鼎暉投資的對賭失敗，需按約定回購鼎暉的股份，向鼎暉支付約4億元。因回購資金有困難，張?zhí)m被迫出讓俏江南股份。

　　高端餐飲大勢改變、股東之間糾紛不斷、自身的管理不善，導(dǎo)致了俏江南品牌的衰敗，而無論創(chuàng)始人、資方、銀行，還是現(xiàn)在的經(jīng)營方，所有人中沒有一個是贏家。

　　案例2轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)失敗 創(chuàng)始人欲回購湘鄂情品牌

　　自1994年在深圳蛇口區(qū)開辦了第一家餐館以來，湘鄂情創(chuàng)始人孟凱趕上了餐飲行業(yè)的黃金時代，也趕上了A股還未對餐飲企業(yè)收緊的好時代，2009年實現(xiàn)上市，成為中國第一家在國內(nèi)A股上市的民營餐飲企業(yè)。

　　隨著三公消費收緊，2013年湘鄂情虧損額達5.64億元。2014年湘鄂情嘗試向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，更名為“中科云網(wǎng)”，但效果并沒有顯現(xiàn)，虧損仍達6.84億元。同年12月，孟凱被證監(jiān)會立案調(diào)查。為了籌集償債資金，中科云網(wǎng)將“湘鄂情”系列商標以1億元的價格轉(zhuǎn)讓給了深圳市家家餐飲服務(wù)有限公司，該企業(yè)以“湘鄂情”品牌開始運作餐飲項目。

　　湘鄂情轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)是失敗的，2016年，中科云網(wǎng)虧損5408萬元。創(chuàng)始人孟凱則跑到澳大利亞做起了餐飲生意，由于國外餐飲業(yè)人力成本太高，經(jīng)營困難，孟凱最近選擇了回國回購“湘鄂情”商標。

　　6月19日，在回復(fù)深交所《關(guān)于對中科云網(wǎng)科技集團股份有限公司的關(guān)注函》的公告中，中科云網(wǎng)表示，孟凱證實了有回購“湘鄂情”商標、運作相關(guān)品牌的構(gòu)想。孟凱還打算靠著 “湘鄂情小館”， “湘鄂情八大碗”東山再起，在他的規(guī)劃中前者是針對大眾消費水平的實體餐飲服務(wù)，后者主要通過互聯(lián)網(wǎng)為消費者提供微波菜品，發(fā)展線上業(yè)務(wù)。

　　點評

　　從餐飲跨界到環(huán)保、影視、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，湘鄂情轉(zhuǎn)型之路充滿了各種熱點，卻沒有一個板塊是成功的，更慘的是還丟掉了餐飲這一主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。業(yè)內(nèi)人士指出，湘鄂情的轉(zhuǎn)型失敗與該公司一系列病急亂投醫(yī)的嘗試有關(guān)，“文化影視、環(huán)保行業(yè)東一榔頭西一棒子，湘鄂情在轉(zhuǎn)型之路上一直沒有一個明確的思路，幾乎就是什么熱門轉(zhuǎn)什么”。

　　在轉(zhuǎn)型碰壁后湘鄂情創(chuàng)始人孟凱開始重歸本行，希望通過“湘鄂情小館”和“湘鄂情八大碗”兩個新品牌發(fā)展大眾餐飲，并實現(xiàn)線上線下雙軌發(fā)展。不過在當(dāng)前競爭激烈的餐飲市場背景下，麻煩纏身的孟凱能否破局有待觀察。但此外孟凱能夠奪回該公司的控制權(quán)也存在很大的不確定性。北京晨報記者 陳瓊

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　　雕爺、黃太吉等互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌人氣不再

　　情懷能當(dāng)產(chǎn)品賣嗎?

　　“當(dāng)潮水退去，你才知道誰在裸泳”，巴菲特的這句名言印證著曾經(jīng)喧囂的互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌現(xiàn)在的處境。

　　2016年，曾經(jīng)因開奔馳送煎餅、美女老板娘等另類營銷事件一炮而紅的黃太吉開始關(guān)閉位于北京各個區(qū)的線下門店。這一年，黃太吉北京地區(qū)門店數(shù)量縮減了一半。

　　從爆紅到衰退，這家被譽為“互聯(lián)網(wǎng)餐飲鼻祖”的公司只用了四年時間，黃太吉在4年間進行了3次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，但每次都以失敗告終，先是在實體店擴張不利后轉(zhuǎn)身投資白領(lǐng)午餐品牌，投資或自建大黃瘋小火鍋、牛燉先生、叫個鴨子、幸福小冒菜等餐飲品牌;2015年進軍外賣平臺，重注押寶中央工廠+訂餐平臺的新型外賣服務(wù)，計劃在2017年底建立100家工廠店，吸納100家餐飲品牌，而如今外賣平臺入駐商家大量流失，昔日12家合作品牌僅剩3家，半數(shù)工廠店關(guān)閉。

　　“好吃并非快餐成功的唯一標準”，黃太吉創(chuàng)始人郝暢曾雄心壯志地表示，用“互聯(lián)網(wǎng)思維”賣煎餅果子，6個月內(nèi)銷售額要達到1億，年銷售額要做到100億。如今黃太吉的煎餅果子離年銷售額100億的目標越來越遠。而黃太吉重金押寶中央工廠+訂餐平臺的新型外賣服務(wù)則沒有激起任何水花，這也讓郝暢 “黃太吉的目標并不只是做餐飲，而是革整個外賣行業(yè)的命，挑戰(zhàn)不能盈利的外賣O2O們”的言論變成了笑談。

　　另一家同樣成立于2012年、以“互聯(lián)網(wǎng)餐飲”著稱的雕爺牛腩同樣也陷入式微。從2016年起，雕爺牛腩的營業(yè)額也開始出現(xiàn)下滑跡象，大排長龍的景象不復(fù)存在。一位接近雕爺牛腩的人士表示，目前雕爺牛腩所有門店的日營業(yè)額總數(shù)只有20萬左右，而巔峰時這些門店的日營業(yè)額高達100萬元左右，這意味著雕爺牛腩的營業(yè)額下降了近五分之四。高管出走，雕爺牛腩前任COO穆劍出走，這位雕爺?shù)呐f將在專訪中曝出眾多雕爺牛腩的內(nèi)幕，更直言與雕爺一直存在理念分歧。

　　在很多傳統(tǒng)餐飲行業(yè)從業(yè)人員看來，黃太吉、雕爺牛腩的衰退都是必然，“這些互聯(lián)網(wǎng)餐飲的營銷的確做得很好，但大部分互聯(lián)網(wǎng)餐飲企業(yè)的負責(zé)人根本不懂得餐飲行業(yè)的運營之道，而決定能否在這行業(yè)存活下來的關(guān)鍵是產(chǎn)品和管理”，一名連鎖餐飲企業(yè)的高管對北京晨報記者表示，“餐飲行業(yè)鏈條長、管理復(fù)雜、競爭激烈，一旦賠錢，就像鈍刀子割肉，房租、人工、能耗、食材浪費每一項都可能是壓垮駱駝身上的最后一根稻草。”

　　黃太吉、雕爺牛腩的故事再次應(yīng)驗了一個道理，僅僅靠販賣情懷走不了多遠，互聯(lián)網(wǎng)的泡沫在退卻，餐飲行業(yè)開始回歸本質(zhì)。

　　北京晨報記者 陳瓊

　　餐飲新勢力的玩法已經(jīng)大變

　　成為網(wǎng)紅店、曬個朋友圈，迎合年輕人的年代來臨

　　餐飲業(yè)風(fēng)口經(jīng)歷了多次轉(zhuǎn)變，2013年之前是高端餐飲的黃金時代，2013年以后大眾餐飲興起，并紛紛入駐購物中心等綜合體。隨著電商的沖擊，購物中心加大了餐飲業(yè)態(tài)的比重，一些既好吃又好玩的創(chuàng)意主題餐飲開始在購物中心風(fēng)靡。在需求驅(qū)動下，餐飲市場上休閑簡餐、咖啡面包、風(fēng)味小吃等輕餐飲強勢崛起。此外外賣市場呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展，這些餐飲新勢力崛起宣告了一個新時代的誕生。

　　多元化、體驗型成了新時代的兩個關(guān)鍵詞。在2017中國餐飲產(chǎn)業(yè)大會上，中國烹飪協(xié)會會長姜俊賢表示，我國餐飲需求得到更大的釋放，消費需求的升級帶來了新機遇，“市場繁榮帶來的消費偏好開始走向多元化、體驗型。”

　　年輕化 連沙縣小吃都開始小清新路線

　　《2017中國餐飲消費報告》顯示，現(xiàn)今80后和90后年輕人群在餐飲用戶中占比接近7成，而90后正在逐漸超越80后，成為餐飲業(yè)消費主體，年輕人的消費習(xí)慣與觀念也在引領(lǐng)餐飲行業(yè)的潮流。

　　沙縣小吃、西貝、小南國都走上了搶奪年輕消費群體的道路。近期無錫開出了一家裝修風(fēng)格頗具文藝范的“沙縣輕食”引發(fā)了巨大關(guān)注，這家店人均消費不到20元和原版差不多，但在整體形象和菜單設(shè)置上走的是日式小清新路線，迅速躍升為網(wǎng)紅。餐飲黑馬西貝近期在三里屯開出了快餐品牌麥香村，從小而精致的裝修風(fēng)格到自動化點餐系統(tǒng)，無一不是瞄準喜好新奇的年輕消費者。

　　對品牌老化傳統(tǒng)餐飲企業(yè)而言，開一些小而美的副牌，無疑是試水年輕市場的最好嘗試。自2013年推行多品牌戰(zhàn)略以來，小南國陸續(xù)推出慧公館、南小館，還陸續(xù)引入了Oreno、Pokka Caf 、Wolfgang Puck等國際一線知名品牌。依托著多品牌策略，小南國實現(xiàn)扭虧為盈，成為高端餐飲成功轉(zhuǎn)型中鳳毛麟角的代表。小南國董事局主席王慧敏表示，餐飲正進入產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化的重要時期，“新餐飲、新零售、新后臺”將深刻影響未來餐飲的商業(yè)形態(tài)，而大眾餐飲、品質(zhì)外賣、國際一線品牌、行業(yè)稀缺資源、高成長性的單品爆品將成為餐飲企業(yè)成長的重要突破口。

　　北京晨報記者 陳瓊

　　網(wǎng)紅店 排隊訣竅是發(fā)朋友圈有格調(diào)感

　　一波又一波排長隊的網(wǎng)紅餐廳正拔地而起。金錢豹的倒掉，也是移動互聯(lián)網(wǎng)時代因錯失社交基因而亡的另一個佐證。

　　比格比薩創(chuàng)始人趙志強表示，在過去，人們對自助餐的認識就是“扶墻進扶墻出”。因此自助餐廳們多是以數(shù)量取勝。隨著中國生活水平的提高，海參、鮑魚這類產(chǎn)品逐漸走入普通人生活，自助餐也不再是新鮮事。“大而全”很容易被歸類為味道不佳、食材不好的隊伍，“專而精”成為吸引客流的主要手段之一。長期被捧為行業(yè)標桿的金錢豹尚不覺察，在菜品、食材質(zhì)量、行業(yè)定位等方面調(diào)整很慢。

　　《貝太廚房》執(zhí)行總經(jīng)理蘇培也認為，消費者本身也在倒逼高端餐飲的產(chǎn)業(yè)升級。“自助是以食量為導(dǎo)向，但當(dāng)下中國的餐飲和消費習(xí)慣在理性的回歸，在于這個食物能否有健康或者養(yǎng)生的價值，能否讓我吃得更有品質(zhì)更有調(diào)性，或者說更有儀式感。消費者追求更多的是低脂啊、低卡啊這種帶來的消費升級的改變。”

　　有公開數(shù)據(jù)顯示，目前北京依然有不少自助餐廳成為網(wǎng)紅餐廳，再現(xiàn)昔日食客們在金錢豹門前排長隊等位的壯觀場景。但排隊的理由卻已經(jīng)發(fā)生變化。例如主打日式火鍋的“溫野菜”，安全級別高到可以直接生吃的雞蛋和不限量的日本肥牛和有機蔬菜的背后寫著“新鮮”和“健康”的標簽。新晉網(wǎng)紅店北京SoLounge索蘭至餐廳“輕食自助不怕胖”的定位準確地抓住了年輕消費者的心理。

　　隨著80后、90后成為餐飲消費主力，餐飲已從解決溫飽上升到精神情感需求。好吃又好玩的創(chuàng)意餐飲、實現(xiàn)網(wǎng)紅效應(yīng)、自然健康輕食等代表新興生活方式的餐飲，更能得到年輕消費人群的青睞。不管是餐具上不經(jīng)意露出的星級酒店logo，還是潔凈白色盤子中用藜麥、冰草等健康食材擺盤的“格調(diào)感”，當(dāng)朋友圈發(fā)出的那一刻，看著迅速獲得點贊的手機屏幕，排隊這件事也變得值得。

　　北京晨報記者 韓元佳

　　外賣!外賣!移動互聯(lián)網(wǎng)是壓倒金錢豹的稻草

　　金錢豹的“倒掉”除了自身的經(jīng)營不善，也與移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊分不開。

　　在整個中國餐飲門店數(shù)量持續(xù)增加的背景下，2016年京滬兩地則因發(fā)達的外賣網(wǎng)絡(luò)，餐飲門店減少了3.6萬家。據(jù)Wind數(shù)據(jù)，2017年中國餐飲O2O市場規(guī)模為1013億，與上年同期相比增長41.5%;遠高于餐飲行業(yè)整體增速。據(jù)媒體報道，味千(中國)今年的中期毛利下降了9.8%，年輕食客偏愛叫外賣是直接原因。為了挽回消費者，味千和手機軟件百度外賣、美團點評合作，推出了自己品牌的點餐食譜。

　　動動手指足不出戶點個外賣或夜宵。根據(jù)高德地圖聯(lián)合吉利新遠景發(fā)布的《中國城市夜宵消費趨勢大數(shù)據(jù)報告》，年輕人成為當(dāng)之無愧的夜宵主力。“90后”的總數(shù)占比達59.36%，“80后”占比26.14%。在品類上，以小龍蝦為代表的小吃成為夜宵的首選，其次是各類快餐，火鍋位列第三。

　　而曾經(jīng)以“扶墻進扶墻出”為賣點的自助餐顯然喪失了與外賣、夜宵發(fā)生親密接觸的天然優(yōu)勢。更為重要的是，當(dāng)其他自助餐品牌例如好倫哥主動觸網(wǎng)，推出適合外賣的比薩、雞翅、白領(lǐng)套餐等外賣餐時，主打高端定位的金錢豹從主觀上很難放下身段走外賣路線，客觀上看也很難找出幾款適合外賣的餐品。

　　面對網(wǎng)絡(luò)上空間巨大卻冷清的就餐大廳，金錢豹的互聯(lián)網(wǎng)思維幾乎為零。以人均消費238元的金錢豹(中關(guān)村)店為例，在大眾點評網(wǎng)上這家餐廳的網(wǎng)友點評數(shù)停留在6804條，但推薦數(shù)僅有379條，不足5%。“跟幾年前沒法比”、“服務(wù)不敢恭維”、“食物不新鮮”的評論充斥整個頁面，但針對網(wǎng)友的評論，金錢豹卻沒有回應(yīng)。

　　在傳統(tǒng)餐飲行業(yè)備受房租、人工成本困擾的今天，“觸網(wǎng)”是商家主動求變的選擇。即便是一些老字號餐廳，也主動與外賣合作，開啟了堂食消費以外的另一消費空間。對互聯(lián)網(wǎng)“不感冒”的金錢豹，最終難逃倒掉的命運。

　　北京晨報記者 韓元佳

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　　看!快餐連鎖三巨頭求變

　　肯德基賣起小龍蝦

　　在消費升級、年輕消費崛起、崇尚健康飲食的當(dāng)下，速食餐飲品牌開始真切感受到了危機的逼近?？系禄?、麥當(dāng)勞、德克士等速食餐飲品牌都在積極做出改變擁抱新的消費潮流，從輕食、智能體驗、員工加盟等方面做出了改變。

　　日前肯德基在杭州萬象城開出全國首家KPRO餐廳，店鋪采用溫室花園設(shè)計風(fēng)格，最主要的是，本間餐廳與KFC的產(chǎn)品差異度高達80%，還在產(chǎn)品方面做了“大膽”嘗試，開始在店內(nèi)售賣啤酒和小龍蝦，盡管目前百勝中國方面暫未透露推出該餐廳的目的及未來的發(fā)展計劃，但肯德基搶占年輕消費市場的決心可見一斑。

　　麥當(dāng)勞則采取大規(guī)模升級門店滿足消費升級的需求，目前麥當(dāng)勞在中國市場已經(jīng)完成了1000家“未來2.0”門店餐廳的升級，在這些升級后的餐廳中，自助點餐、數(shù)字化軟件、移動支付、雙點式柜臺、電子餐牌等服務(wù)一應(yīng)俱全，麥當(dāng)勞嘗試把餐廳數(shù)字化和服務(wù)升級的都融合其中。麥當(dāng)勞相關(guān)負責(zé)人對北京晨報記者表示，自助點餐機已經(jīng)在中國市場推廣了一段時間，它可以滿足顧客對產(chǎn)品的個性化需求，比如可樂去冰或者漢堡不需要醬料等等，也可以選擇送餐到桌，大大減緩了顧客排隊的壓力。

　　而從麥當(dāng)勞、肯德基中殺出一條血路的德克士則采用推行門店改造計劃， “舒食+”改造、提倡員工加盟等策略來提振業(yè)績。在6月底，德克士為全體員工舉行的雙脆產(chǎn)品培訓(xùn)日上，德克士集團餐飲事業(yè)群副執(zhí)行長邵信謀表示，員工加盟策略帶動了餐廳績效的增長，“(餐廳)由德克士投資，投資之后交給員工，員工到德克士上班，你可以當(dāng)總經(jīng)理也可以當(dāng)老板。我們現(xiàn)在全國有100多家的員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，這樣的餐廳績效成長比起其它店高很多，有30幾個百分點的提高。”

　　對快餐三巨頭而言，這場由消費者倒逼的轉(zhuǎn)型馬拉松才剛剛開始，誰能搶占下一個十年的先機還是未知。

　　北京晨報記者 陳瓊